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马岗:重新审视ITAT



发布日期:2012-09-10 来源:新浪 浏览次数:2574 [放大字体  缩小字体]

必发88娱乐官网9月10日讯ITAT,算是中国服装业的一个传奇,当然和同一个时期的另一个传奇PPG一样,他们崩塌也很迅速。在ITAT淡出尘埃之时,服装业整体面临转型拐点的迷茫时,重新审视这家企业走过的路,是否能给大家有所启示呢?
 



马岗

欧国通的传奇

提及ITAT,不得不先容一下欧国通。18岁,欧国通在惠州开始做生意,为了闯荡深圳,他卖掉了家里一头猪做本钱,在人民桥小商品市场开始贩卖服装,后依靠代理国外品牌起家。1991年前后,欧国通创立金盾,通过连锁加盟快速扩张销售网络,后收编加盟商上市,1998年,刚刚上市的金盾就遭受金融危机的影响,市值大跌,被国际游资乘机恶意收购。短暂的失败后,2000年,欧国通开始了第二次创业,代理了国外的高端服装品牌,不过,第二次创业又以失败告终。2002年,经过长期的思索之后,欧国通决定创造一种新的运营模式来颠覆现有的服装业运营模式。珠三角服装产业链最发达的地区,1998年的金融危机已经将中国服装业的产能过剩问题暴露出来,同时,有不少商业地产由于位置原因,招商不畅而闲置,欧国通身浸其中,深有所感,其认为,将服装制造和商业地产的剩余通过一个平台来完美的连接起来,将是一个前所未有的生意模式,ITAT的雏形在其大脑里涌现出来。

ITAT模式

欧国通给ITAT设计了一套独特的商业模式。即整合那些产能过剩的服装制造企业,为ITAT贴牌制造,并无偿铺货到ITAT销售,即ITAT用品牌和销售平台来换取制造商的商品代销;同时ITAT与拥有闲置物业、有招商需求的地产物业商协商,由物业商方免费为ITAT提供场地,销售ITAT的商品,三方按照一定比例分成获得收益。对于供应商,分成解决了产能和库存问题,对于物业商,拿到的分成类似与商场的销售扣点,回报率也不错,ITAT拿到的分成用于支付人员的工资、税收、店铺装修等运营开支。这个模式,实现了"零货款、零租金、零库存",用供应商和商业地产的杠杆来撬动ITAT的高速增长,看似完美。不过仅仅这套模式并不足以让供应商和物业商信任ITAT。ITAT背后还有那些声名显赫的风投和股东,以及ITAT引以为傲的信息化系统。据先容,ITAT的信息化系统是欧国通从沃尔玛的经营中获得启发,花巨资研发的ERP+OA系统,运用于ITAT的每一个店铺,同时向所有供应商、物业商提供了可以访问系统的账户和密码,供应商和物业商可以随时查到产品在任何门店的销售时间、价格、款式、码数、颜色,这样既有助于供应商到ITAT门店缺货的配送,也有助于三方的合作变得开放和透明。

在终端方面,ITAT亦颇费苦心。ITAT开设有国际品牌服装会员店、ITAT百货会员俱乐部和FASHIONITAT连锁,经营国际时尚品牌服装及百货商品,正如其名称描述那样,ITAT(InternationalTrademarkAgentTrader国际品牌服装会员店),这个名字概括了其经营的商品(国际品牌)和销售形式(会员)。他的商品面向大众阶层,打造一站式购物卖场,以会员制营销为模式,顾客只需要花35~98元就能入会成为会员,只要ITAT的会员,在午餐时间,就可以免费享受到ITAT提供的面点、小吃、饮料等服务,日常时间亦可享受服装讲座、形象引导等增值会员服务。


 
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