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匹克父子兵



发布日期:2013-10-10 来源:财经天下 浏览次数:1324 [放大字体  缩小字体]

【必发88娱乐官网10月10日讯】父亲是绝对的掌控者,长子则为这家家族企业带来了冒险精神,他们在争持与摩擦中带领匹克成为海外销售额第一的中国运动品牌。现在,这对父子要共同面对更大的挑战:行业性衰退。
 

2004年落成的匹克大厦是一座普通的工业楼,外表看上去没什么设计感,内部更像是老式政府办公楼,过道很窄,办公室一个挨着一个。

“这栋楼的选址、造型都是我父亲决定的。当时企业规模不大,建起这个已经觉得不错了。”许志华说。

他是匹克的CEO,匹克董事长许景南的长子。

就如过去20年间的许多财富故事一样,匹克曾经历过爆发式增长。2001年,许志华加入父亲创立的企业后,匹克保持了30%的增长,到了2005年则是80%。2006年初,匹克拥有1320家门店,销售额是6.23亿元。2011年,这两个数字分别是7806家和46.5 亿元。这也让许氏家族名列2011年胡润 服装富豪榜第12位。

但“行业不景气”和“富豪资产缩水”的戏码随即在这对父子身上上演。随着整体国产体育品牌进入衰退期,匹克也未能幸免。2012年其净利润降低60.1%至3.1亿元,今年8月匹克发布的年中财报显示,上半年匹克净利润减少62.5%至8990万元。

无论持续增长的高光时刻,还是利润下滑的低迷时期,匹克始终有两个形象在商业世界中持续交战。一个匹克,早已跻身国内一线品牌阵营,亦是国际运动资源的强势争抢者。但另一个匹克,就像它每年举行的充斥着老派歌舞与领导致辞的年会,以及匹克大厦陈旧的本身,你绝不会把它和耐克、阿迪达斯这些有着国际范儿的品牌联系起来。

作为背后的主导者,许景南和许志华这对父子兵,曾被视为匹克成功崛起的关键要素,他们对企业的共同管理方式,更被看作是家族企业顺利完成过渡的典型案例。但现在,一场更艰难的战斗正等着他们。除了继续改进和提升匹克的商业形象,如何止住利润下滑的现状更是当务之急。

“大环境影响了体育品牌的整体市场表现,但这一行业依然在赚钱,只不过比高峰期赚得少了而已。”在这一行业摸爬滚打了十多年的许志华表现得很淡然。在他看来,即便到了谷底,匹克也会在父亲和自己的带领下触底反弹。

老一代生意人

福建帮组成了几乎你能喊出名字的国产体育品牌的全部。这些企业的创始人大多是白手起家,由小作坊式生产开始,慢慢做大。随着企业发展,创始人会吸纳家族成员进入管理层,哪怕是上市之后,这些企业也带着浓重的家族味道。匹克就是这样一家典型的家族式企业,而父亲许景南则是其中的灵魂人物。

父亲总会出现在订货会的现场。

在1月底的春夏季订货会上,许景南背着手在展厅里游走,像参加一场鸡尾酒会,时不时和参展的经销商握握手、聊上几句,向员工微笑致意。近60岁的他看起来是个完全没有架子的老板,或许是因为他天生长了一张笑脸。

在许志华的印象中,父亲是慈祥的,他小时候偶尔被母亲打,但父亲从没动过手。

30年前,从泉州北门到南门,许景南靠拉板车赚到第一桶金。之后,他开工厂帮国外品牌代工,继而在1980年代末创立自主品牌。

拉板车的许景南已经在岁月中模糊,现在的他,穿着一套深蓝色西装,打着领带,显得彬彬有礼。略显遗憾的是,当他转身时,能清晰看到西服上有一块白色污迹。

这块污迹大概只是无意中蹭上去的,很容易洗掉。但对于匹克乃至其他名头响亮的闽系体育品牌来说,总有一块抹不去的污迹。早年间,它们靠“扒版”复刻国外品牌,略作改动就推向市场,“山寨、低端、低价”是这些品牌在许多消费者心中难以抹去的那块污迹。当然,许景南们会回应说,这只是刻板印象。

“2005年之后,很多体育品牌都在加大研发能力的投入,增强原创性,大家设立了3个研发中心。”许志华说。

父子俩均在匹克大楼办公,但办公室位置与空间的差别,足以对外昭告谁才是这里真正的掌门人。许志华只在三楼的一间办公室里,而整个匹克大厦顶楼的第六层,全被许景南一个人占据。这是一处极大的空间,相比楼下的布局显得有些不协调。

许景南身上保留着传统的痕迹,他爱喝茶,每次出差必随身携带一套茶具,这样在宾馆里即可自斟自饮。每天8点半,他准时坐进办公室,要比许志华早到半个小时。

两代人对时代有着不同的看法。儿子自认为是个小愤青,父亲则经常制止儿子的想法。“他觉得应该多感恩,而不是抱怨,没有改革开放就没有他的今天。”这种想法在老一代生意人身上很普遍,时代给了父亲们白手起家的机会。

父亲的生意,在2000年出现了问题。这一年,匹克的销售额只有8000万元,而三年前的销售额是1亿元。相比匹克的停滞不前,竞争对手正在高速增长。当时,中国体育用品市场迎来了井喷式成长,耐克、阿迪等国际品牌迅速跑马圈地,安踏等本土品牌则由以百货企业为终端渠道的传统销售模式,转向布局专卖店。慢了对手一拍的匹克,随后也大力发展专卖店模式,但这种渠道改革带来的一大后果是巨大的人事震动,人才纷纷流失。

这一年,许志华读大四,他的人生出现了三岔路口。在四川大学就读电子信息工程专业的他,收到了HUAWEI年薪10万元的工程师职位录用信。当年12月,他作为系里仅有的两名候选者之一,被推荐到了国家行政学院。这一切并非偶然,因为他有着一份漂亮的履历:高中入党、大学校学生会副主席、热门专业的优等毕业生。

第三个路口,是父亲统领的匹克。对于许志华而言,回到匹克意味着折道而返。他和父亲读的是同一间中学,父亲是校友会会长。少年时期,许志华的言行举止好像都在父亲的监控之下。他上的大学之所以选在离家千里的四川,就是因为想逃离父亲,他想在父亲影子没有覆盖到的地方证明自己。

许志华需要做出选择。在一次家庭会议中,许景南畅谈国内体育品牌的发展前景以及企业转型困境,并给儿子讲了自己的故事。高中时的许景南成绩名列前茅,但最后被推荐上大学的都是村干部的孩子,他与大学失之交臂。

这个故事包含的意思,许志华当然听得懂。

但许景南却并不认为自己在引导儿子回到匹克,他认为自己没有剥夺儿子的选择权。

最终,在父亲的感召下,许志华还是决定回到匹克。但他并不认为自己是以一名富二代的身份加入,而是一名创业者,他希翼自己的加入能把匹克推上一个新的台阶。在毕业前夕与好友的一次聊天中,许志华放出豪言:3年内让匹克追上李宁 ,5年内追上耐克。他与好友的另一个约定是,一起登上珠峰。

瞎打误撞的冒险者

12年过去了,如果现在的许志华站在镜子前,他会看到一个30多岁的胖乎乎的男人,2001年时那个瘦弱的孩子已经消失了。他也成了父亲,有个两岁多的女儿。

许志华当年的两个愿望均未实现,他从未尝试过攀登珠峰,匹克也没在3年内追上李宁,更不要说一直遥遥领先的耐克。“那时,我对行业远未了解。”许志华坦言。

现在,他已经非常了解自己所在的行业了。和记者聊起业务时,他能滔滔不绝、条理清晰地发表观点。虽然浓重的闽南口音与父亲一样,但他看起来是比父亲更好的演讲者。

许志华的性格中有很多许景南的痕迹,比如节俭。遇上外地开会或活动,许景南习惯搭最早的航班去,这样可以省一晚房费。他住的酒店也不需要总统套房,标准间即可。谈到这个话题时,许景南有些不好意思,他摸了摸头说:“最近坐飞机都是公务舱了。上市之后,公众形象很重要。去坐经济舱,别人怎么评价你的企业?”

与父亲一样,许志华认为,节俭是一种习惯,而不是刻意省钱。大学时,母亲每月给他1000元生活费,但一个学期下来,他还能剩两三千元。哪怕现在,他每月个人开销也不超过3000元。“我不抽烟,不喝酒,不打麻将,你说钱能花哪里去?”

在小学四年级前,许志华写过一篇以父亲为主角的作文:《我最崇拜的人》。但“后来很快他就不是我最崇拜的人了”,许志华自称,自己没有崇拜的人。

相比父亲,他的血液里充满着更多冒险基因,以及不达目的誓不罢休的拼搏精神。台风来临时,他经常去泉州北郊的清源山山顶或海边,与强大的风势较劲;有年圣诞节,他开车从泉州飙到厦门,一百公里的路程花半个多小时,车上的朋友“被吓到半死”;大学第一年放寒假,他为了体验春运,不坐飞机,花5天时间坐火车从成都回到泉州,路上受尽折磨……

虽然自称脾气火爆,但许志华身上没有一些企业家身上那种不怒自威的气质。大多数时候,他和父亲一样,是个充满乐观的人,喜欢把微笑挂在脸上。但在2005年的春天,他却并非如此,当时,匹克被安踏夺走了与CBA的签约权。

CBA作为中国篮球的顶级资源,几年前是许志华主导签下的,这个签约也帮助匹克确立了品牌的专业性。但2005年失去这个资源,让许志华很焦虑,用他的话来说,是“受了部分官员的冤枉气”。

为了缓解压力,许志华到欧洲小国塞浦路斯散心。当时匹克由当地经销商先容,以一万美金赞助了欧洲篮球联合会在当地主办的全明星篮球赛。

匹克国际化策略的种子,就埋在这次旅程里。在塞浦路斯,许志华受到了意料之外的高级别接待,总统、中国驻该国大使、欧洲篮协秘书长等均接见了他。许志华找到了当赞助商的快感,“在国内做赞助商是没有这种感觉的,都是求着别人做事”。这种反差让他意识到,国际市场上有很多资源并没有被充分利用,其供求关系与国内完全不同。“中国国家队这么贵,大家赞助不了,但赞助它的对手总可以吧?而且如果对手成绩更好,大家品牌依然可以得到曝光。”

许志华决定不再与其他品牌在国内的红海争夺明星与球队,而是把目光投射到海外。他随后启动了匹克国际化战略,设定品牌、资本、市场的国际化三步走。随着匹克在港上市,营销资源在全球开花。

许志华在今年年初接受《财经天下》采访时,德国篮协主席因格·维斯前来拜访。在前一晚的年会上,他刚代表德国篮协与匹克签约。维斯提到,去年10月NBA在德国举行季前赛期间,他和NBA总裁大卫·斯特恩 一起吃早饭,“我说,大家与耐克的合同结束了。斯特恩问,为什么你不选择匹克?”

对于斯特恩来说,匹克不是一个陌生的名字。早在2005年,匹克就签下了火箭队的主场,广告可以在场地上展示出来。由于当时姚明 在火箭队打球,中央台转播了很多比赛,场地广告的价值无疑就被放大了。

当时,匹克还在央视打出广告:第一个进入NBA的品牌。这种说法有着中国式的狡黠,会让人误以为匹克成为了NBA的官方合作伙伴。那段时间,匹克不断收到NBA的律师函。

许志华决定在2007年11月与NBA中国签约,付出的代价是每年几百万美金,但收获的却是合作级别的提升,由游击队转为正规军了。“打擦边球的话,永远是山寨品牌。”许志华说,有了NBA背书之后,再跟球队、球员谈合作,就容易取得信任。基德、阿泰斯特、穆托姆博……越来越多的球员与之签约,而匹克也为此耗资数千万美金。今年,虽然业绩不景气,但匹克还是签下了NBA 最好的国际球员之一托尼·帕克。

匹克就像一条贪吃蛇,吞下越来越多的国际资源,除了球星与联盟,它还签下一些篮球大国的劲旅,让他们穿上匹克的服装。国际化营销带动了海外市场的扩大,截至2011年底,匹克海外市场销售额已经占到集团总销售额的10%。在伊拉克、黎巴嫩等国家,匹克的市场占有率位列前三。

但过程是渐进而曲折的。2006年,斯坦科维奇洲际篮球赛在江苏举行,匹克赞助了比赛。晚宴时,许志华端着酒杯跑到德国球星诺维斯基那桌去敬酒,想谈谈赞助德国篮协,却碰了一鼻子灰,“人家根本不理你,不知道你是谁,搭不上话。”

那几年,他亲力亲为。“I Can Play”的匹克宣传口号,是他自己想出来的。开资讯发布会,他亲自负责发放给记者的车马费。与火箭队的合同出了问题,他就一个人飞去休斯顿,去训练馆蹲守,与火箭队交涉。那段时间,他在短时间内向七八个NBA副总裁推介匹克,最终击退竞争对手,开始与NBA的长期合作。

许志华的辛苦自不必言。一个细节是,有次他坐了20个小时的飞机从休斯顿回到北京 ,下了飞机西装也没换,就去见他的女朋友(现在的妻子),陪她去上课,之后他还要赶回福建。但女朋友对他的殷勤表现并不满意-由于太疲惫,他在课堂上睡着了,还打了呼噜。“他那时候在美国的艰难,我都不知道。”许景南回忆说。

按已知的结果往前回顾,与NBA合作、营销国际化这些战略无疑是成功的,加上国内对体育用品消费需求的加大,匹克自2006年开始进入爆发期。但如果回顾这一切的开始,许志华认为自己是初生牛犊不怕虎,瞎打误撞闯出的路。“大家自己把自己吓住了,世界顶级运动员怎么可能穿中国品牌?他们会不会很贵啊?我没有那些条条框框。”

较劲

问许景南,许志华最让他自豪之处是什么,他只用了一个词来描述:志存高远。

但在提及匹克国际化的时候,许景南仍然拒绝把功劳全部归于儿子。他不是一个轻易服输的人,哪怕比较的对象是令他骄傲的儿子。

他认为匹克的国际化首先体现在名字上,而这个名字正是自己的功劳。匹克前身叫丰登,取自“五谷丰登”之意。但这个名字后来被周边的朋友认为乡土气息太重,许景南决定改名。“丰登调转过来是登丰,登峰,山峰,Peak,匹克。”1991年,丰登改为匹克。

他还认为是自己带来了匹克的商标国际化与管理国际化。早在1992年,许景南在西班牙马德里闲逛时,心血来潮为匹克做了第一个海外商标注册。从那之后,匹克陆续在超过160个国家注册。同样在1990年代初,许景南为匹克通过ISO9001质量管理体系认证。“这些基础,都是我先做好的。志华来了之后,才推动品牌和资本的国际化。”许景南说。

尽管许景南承认,许志华眼光不错,实行力也很强,但他却很少当面夸儿子。“在他看来,如果我做对了,那是应该的;如果做错了,就必须得挨骂。我做什么都得先通过他,而且很难得到他的认可。”许志华说。

两人之间并非没有争执,甚至有时会互相较劲。2002年,匹克请来CBA“战神”刘玉栋出任形象代言人,并在央视大量投放广告,将匹克提升为全国品牌。在为刘玉栋拍平面宣传照时,分管品牌营销的许志华提出让广东的专业摄影师去拍。许景南不同意,认为请福建当地摄影师即可,价格上便宜得多。许志华则坚持自己的方案,理由是“专业的人做专业的事”。两人都坚守自己的立场,谁也说服不了谁。后来,许志华索性先斩后奏,花了两万元请人完成了拍摄。

现在,回忆起那段故事时,两人的记忆产生了分歧。在许志华的记忆里,父亲没有表示认同,也没有表示反对。“做完之后,结果不大坏,那也就这样了。下一次再遇到同样的事情,就没障碍了。如果结果很坏,可能也麻烦了。”但在许景南的记忆里,他事后把儿子臭骂了一顿:“当时一年才给刘玉栋30万元代言费,结果拍个照就花了两万。”

许志华“专业人做专业事”的信条,在2008年碰了钉子。那时,企业内部出现了贪腐,经过调查,许志华培养的两位干将进了监狱。许景南得知后,大发雷霆。与儿子不同,他的习惯是亲力亲为。

“随着企业组织架构越来越庞大,审计、企业学问、管理制度等并没有与之匹配,人员也没有接受充分的培训,直接就推上去了。”这件事情过后,许志华有过反思,但他仍然坚持自己的方向。

“专业人做专业事,理论上是对的,但首先自己要专业,起码你要懂得评估、控制。大家的每一个决策都要考虑条件,否则你对整个系统破坏都是很大的。”许景南认为儿子的想法很多,但缺少对条件是否成熟的考虑。

正是基于条件不成熟的理由,他曾几次否决了儿子建立人力资源部的提议。那时许志华加入匹克不久,员工并不多,“一到车间,就跟所有人见面了”。但许志华隔一段时间就会提出这个想法,最终人力资源部得以成立。“公关部、品牌部都是他建立的,我没有反对,我反对的也就是人力资源部。时机没成熟,你养那些人没有用。”许景南为自己辩护。

事实上,许志华在进入企业之初,并不缺少父亲的信任。他做的第一件大事,就是对管理的改革。他引入了ERP管理系统,在各个环节上实现网络电子化控制与信息共享,这种先进的管理方式让匹克在管理上走到了闽系企业的前列。而在此之前,企业管理主要通过口头传达来完成。

但这些改革在实施过程中也遭遇过阻力。比如管理仓库的那位老先生,算是匹克的元老级人物,是匹克第一位签约的CBA球员黄云龙的父亲。黄云龙是福建籍,这种乡里乡亲的关系,使得许景南在1990年代顺利拿下了他的代言,而且无需支付现金。

当黄玉龙父亲掌管的仓库卷入许景南儿子的管理系统改革,矛盾不可避免。按照原来的操作,仓库数据要等每天下班时去清点才能清楚,所有人都看不到,只有老黄知道,数据也不精确。老黄当时已经70岁了,不懂电脑,也不愿重新学习,这让许志华感到为难。此时,许景南给了儿子很大的支撑,他专门给老黄配了一个懂得使用电脑的年轻助手。现在,他成了仓库主管,而老黄则已经退休。

不得不说,许景南对于老员工有着特殊的感情,尤其是与他一起创业的那帮人。他曾对许志华说:“与我一起创业的老人,你不准动,要动也轮不到你。”他担心,如果解雇了对企业有贡献的老员工,会人心不稳,对企业发展不利。对此,许志华笑着说:“他经常批评人,但却不会真正解雇员工。而我则不一样,做不好就必须得走人。”

直到现在,许氏父子俩的较劲仍然存在。让父亲改变想法,从来都不是件容易事。“(让他改变想法)得看不同的阶段。这个阶段我干得漂亮,成功率就有80%;不漂亮的话,就只有20%。”许志华说。

“这两年,我与父亲争持少多了,这大概与自己年纪大了有关。还是希翼多沟通,争持没有用,只会把问题僵化。”许志华说,他现在很少去直接反对父亲,如何迂回一点、按照父亲的逻辑去说服他,是自己需要学习和调整的。

铺路

大多数时候,许景南毫不避讳匹克是家族企业。女婿、儿媳都曾是公务员,他不赞同,于是在他的要求下都辞掉公职进入了匹克。“公务员让别人去做吧,大家只能实业报国。”次子许志达大学还没读完就弃学了,现担任副总经理,唯一的女儿也在匹克担任设计师。“女儿经商头脑不够,比较简单。”许景南直言。

对于许景南来说,他必须像经营企业一样,来经营自己的子女。

许志华进入企业初期,曾被许景南派去北京,负责北京办公室的建立和北方市场的拓展。他给儿子的职位是北京分企业总经理,一切需要从头开始,许志华需要从一个光杆司令发展出一支队伍。“他把我放到了增量业务上,在新增市场上,更容易体现业绩。当然,那边市场也确实需要有人去做。”许志华说。

至今,他还记得2009年匹克在港上市时的场景。当天的晚宴上,许志华内心很平静。“可能对我父亲,这是一个成功的标志。但对我,这只是人生的开始。”这句话并非虚言。在他的带领下,匹克国际化策略取得了不俗成绩,并开始跻身国际知名品牌行列。

“如果志华没有这么优秀,我会把他放到(CEO)这个位置吗?不可能。”对于许志华的表现,许景南给出这样的评价。在他的内心里,“志华肯定要接班的,长子嘛”。“我小时候,他就在平时的言行中告诉我,长子长孙要承担更大的责任。”许志华回忆说。

为了顺利完成过渡,很多场合,许景南都特意让许志华去抛头露面,并给予足够支撑。在某次两人均会参加的重要签约仪式前,许志华让公关总监刘翔去通知父亲,准备上台签约。但刘翔向许景南汇报时,后者不假思索地说:“还是让CEO来签吧。”

“他会为孩子们铺好路。”刘翔说。

如今的匹克正处于行业隆冬之中。消费市场购买力的减退、困扰几乎所有品牌的库存危机、洋品牌对三四线城市的入侵,种种因素作用之下,延续了大约10年的销售爆发期已经结束了。在年初对许志华的采访中,他拒绝了大多数就企业业绩数据的提问。他的拒绝是客气而委婉的,他说这些数字会在接下来的财报中揭晓。

经历这些年的磨练,他早已学会小心翼翼对待数字。在匹克上市前最后一轮融资时,有记者抛出一个财务问题,许志华说:“对不起,不方便说。”许景南插话:“有什么不方便的?”儿子皱着眉头,用旁人听不懂的闽南话向父亲说明,许景南笑着作罢。

或许对于他们来说,这样的场景颇具象征意义:在外界看来,许氏父子很少会有分歧,即便有也不会在公众场合表现出来,而是关起门来协商。

为了走出利润下滑的困难期,匹克正在面临一场新的变革:渠道扁平化,砍掉一些中间商环节,让市级代理直接与总企业对接,这对于加快市场反馈速度、降低销售成本都有帮助。许景南承认,这次改革的最大挑战在于要平衡好经销商利益,其难度不亚于决定走国际化道路。而在转型中,家族力量依然是绝对主导,许氏家族在匹克股权中占股超过60%。

在采访中,许景南和许志华都没有回避家族企业的接班问题。“现在,父亲的角色更像是战略者,而我则是实际操作的实行者。”在许志华看来,谈接班为时尚早,“毕竟父亲还年富力强,我现在的角色是学习与合作。”

而父亲许景南谈到这个话题时,茶杯一次又一次地被茶水填满。“如果不是我把志华大舅子的股权弄走,他的三个儿子也会想进到企业来。”他脸上露出得意的笑容。对于家族企业来说,更多有股权者的进入会对子女的接班造成什么影响,可想而知。

随后,他慢慢收起笑容,似乎想证明些什么:“志华知道吗?他哪里懂得我的用心。”


 
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